回忆起中国的上一个十年，人们总是笑谈，那是互联网的黄金时代。  “百团大战”过后，短视频、在线教育、社区团购陆续成为资本和创业者的下一个高地。我们似乎已经找不到什么场景“独善其身”，能够脱离于互联网而存在。似乎，创业者们的心仍然柔软，资本也丝毫未褪贪婪，消费者还在对下一份补贴翘首以盼。这一切好像没有发生过，那些短兵相接的日子，已经和战败者的血与泪一起，烟消云散了。 但，下一个战场要来了——
货拉拉一个月内融资超20亿美元，估值突破100亿；快狗（原58速运）吸金2.5亿美元战投，计划最快Q3登陆港股；满帮大手笔融资17亿美元，后递表纽交所，估值有望超300亿美元；滴滴、顺丰、北汽、菜鸟、京东相继入局……
一样的配方，还是那个熟悉的味道。资本盯上了互联网物流的生意，这片O2O处女地，竟是如此广袤和原始。 我们不禁感觉，梦回2010。
01下一个战场，为什么是同城货运？
所谓“同城货运”，是指同城市内大中型货物的运输物流业务。
一是“同城”，按照地域维度属“同城配送”，不涉及跨城的公路干线体系；
二是“货运”，区别于传统快递业务，一般运输对象为大中型货物。
为什么讲物流，一定绕不过“同城货运”？ 毫无疑问，同城货运是“最后一公里”，更是整个物流供应链中，唯一触达且掌握末端用户的环节。与共享单车一样，“最后一公里”解决了城市居民的点对点出行或运输需求。“一公里”不是真实的物理距离近，而是和终端用户的需求更近。

从供应链结构来看，物流产业的超长链条决定了“城配”的特殊意义。产成品从品牌商到代理商、分销商、个体商户，经历了中央配送、分拨、转送和城配的多道物流程序。其中，只有“同城货运”面向客户，并获得客户对于整体物流服务的体验评价，同城货运的效率很大程度上决定了供应链的交付质量。 “同城货运”，真的有那么性感吗？ 同城虽小，却已造就万亿巨无霸。同城货运行业的市场空间已攀上1万亿。在2014年以前，同城货运尚在粗放的传统沙盘之中，以线下物流企业、物流园区、个体车主为主要玩家，为大型工业品或商超提供相对固定的物流服务。2014年后，随着O2O模式的席卷，用户、商家进入市场教育阶段，催生新的商业模式、市场结构、供应链体系。 中国物流产业的整体市场规模已连续6年攀上10万亿。其中，同城货运自2016年以来保持6~7%的增速，于2020年突破万亿，且整体仍呈上升态势。预计未来3-5年内，整体市场仍将保持约5%的增长速度。

市场虽大，却是互联网渗透“处女地”。尽管同城货运已成为新晋的“万亿”赛道，但互联网渗透率却处于极低水平。根据市场调研，以货拉拉、快狗为代表的一系列O2O货运玩家，实际交易贡献仅不足500亿，市场渗透率不足5%。而市场集中度则更低，由于大量沙化的长尾玩家， 严重分散了市场的竞争格局，2020年CR2仅3.5%。 城配市场的互联网渗透率不高，有多方面原因：1）主要的需求主体不是C端，而是大B——用车需求有明确的计划性，而非大众网约车市场的即时性；2）主要客户（无论是大B，还是批发市场的中小B）一般都有固定合作的用车伙伴，合作时间长、费率低、信任基础好；3）大量沙化的搬家公司、城内物流园区、个体货车主仍有存在的价值和必要。 万亿市场空间，极低的互联网渗透率，分散的市场竞争格局，预示一片广袤的蓝海。资本嗅到了下一个“滴滴”的味道，所以有了大战前夜的紧张气氛。 但，同城货运真的那么好吗？
02蓝海虽大，暗潮涌动——从市场结构看同城货运的挑战
2017-2020年，以货拉拉、快狗等为代表的主要“新生代”，是主要的市场教育者。然而，互联网同城货运在最初的N年，并没有复制“滴滴网约车”的神话——收入增长瓶颈、盈利模式缺陷、社会舆论黑洞……似乎，线上下单量占整个同城物流市场的比重，并没有按预期大幅提升，反而进入了“攻坚期”。 B>C，决定了同城货运注定在从1到2的路上 同城货运，是典型的To B且To大B市场。与你我的认知不一样，同城货运并不是一个典型的“消费级”市场。这也意味着，同城货运先天的目标客群，就和“网约车”市场的C端用户有着天差地别的差异。大B市场是同城货运的主要客群——
1）计划性用车（大B）是核心市场主体，比重超过90%
2）即时性用车（C端/小B），即针对普通消费者或批发市场商户，合计比重不超过10%。

脱去光环，真正的To C战场，蛋糕并不如大家所期望之大。在这里，如果我们仅考虑出行市场的C端用户（对标滴滴网约车），则C端市场的规模更小，一般只占全市场的2~3%——如按2020年城配市场规模1万亿计，C端市场竟只有200~300亿；如果考虑所有即时性用车市场，也就是货拉拉、快狗等玩家在过去5年主要的目标市场，市场规模也不过1000亿而已。

To B和To C的最大差异——标准化、规模化、快速复制性。对于To C市场（在这个Case里，指即时性用车）而言，一旦“跑马圈地”完成，市场份额的边际放大会更强。To C产品极高的标准化，使市场具有典型的可规模化、可复制性特征，意味着一旦从0到1，就具备从1到100，甚至10000的可能。而To B市场（在这个Case里，指计划性用车），则要根据不同企业（尤其是大B）的实际需求，进行相对定制化的合同签署和交付，意味着始终在从0到1、从1到2、从2到3的路上…… 搬家 VS 出行，哪个更高频？ 与出行网约车不同，即时性城配的目标用户，需求总是低频。撇开大B用户的计划性用车（一般以合同业务呈现），即时性用车业务的需求并不频繁：考虑到中大型货物的存在属性以静态而非动态为主，搬家、运货，都是低频动作。 低频=不确定性。C端用户的需求频率，决定了规模化的能力。因为低频，所以无法形成高粘性；因为低频，所以不能快速复制；因为低频，品牌认知的边际效应不那么显著；因为低频，市场渗透率的提升，不代表着绝对高增长。换言之，因为低频，O2O同城货运玩家的业绩存在很大不确定性。 理想是丰满的，现实是骨感的。无论是电商、生活服务、外卖、第三方支付，还是在线教育、短视频，他们的末梢终端都是个体消费者（C端用户）；而在中国过去的10年内，以企业（B端用户）为目标客群的商业模式创新，并没有得到同等的礼遇。一方面，这是To B和To C的典型差异，即标准化、规模化、可复制性；另一方面，这是中国C>B的无奈现实，以及企业服务（To B）市场的现实空洞。
03战争开始了，这是炮响前夜
一超一强，肉搏告一段落。互联网城配（即同城货运网约车）市场的竞争格局，似乎已经比较清晰了。2019年底之前，全市场基本形成了“一超一强”的竞争格局：

其中，货拉拉占据着绝对的市场龙头地位，交易额占比在50~55%之间；而快狗打车（原58速运）次之，总交易份额约25%，约为货拉拉的一半；此外，省省回头车、云鸟司机等长尾玩家在市场上的份额则越来越小。 似乎，行业整合已经完成，一超一强不亦乐乎。 四面楚歌，多维竞争格局。同城货运，既包含了To C市场的“最后一公里”快递，也囊括了To B市场的货物集运。正是因为同城货运市场的特殊属性，货拉拉和快狗面临的竞争压力，可不只是“互联网叫车平台”而已——
竞争者一：快递企业（模式竞争）
顺丰、韵达等快递企业，先后宣布战略投入“同城业务”，围攻城配市场。 尤以顺丰为代表，自2019年起即宣布“吃定同城”，战略投入“同城事业部”。2020年12月底，顺丰子公司取得“网络货运道路运输经营许可证”，拟以“顺陆”品牌进军同城货运赛道。早期“顺陆”更像是顺丰内部的线路调度平台，后加入市场化的社会运力，以解决高峰时期内部运力不足的问题。与货拉拉、快狗有所不同，“顺陆”最早明显依赖于顺丰的自有货源；但显而易见，顺丰用实际行动在告诉市场，我能做、我在做、我还可以做。
从性质上讲，顺丰做“同城”有天然基因——
对于大B，顺丰已积累了深厚的服务经验；
对于中小B，顺丰同城业务建立了“效率”和“速达”标签；
对于C，顺丰最早的To C快递经验，为其提供了天然的品牌认知。
快递企业进入同城市场，表面上天经地义，实际上是传统模式不甘原地踏步的自省，是快递产业的内部运力向社会运力所迁移的模式创新。 竞争者二：快运企业（大B客户竞争） 德邦、安能等跨城快运企业，以长途运输、干线物流为长，建立了强大的干线运力体系，在整车运输、仓储、供应链整合、跨境等单元有明显优势。 同城货运的重要竞争壁垒，是充足的网格化运力。传统快运企业自大做小，自城际至城内，看似不容易，却有着共同的市场基因——To B。对于快运企业而言，所有的大B客户是相同的，大型消费品、工业品、零售商超运输，已积累了一批极为固定的大客户体系，并且形成极强的客户粘性和稳定性。 从跨城到同城，无非是对同一批客户，进行有效的客户资源复用：过去做从货源地到转配中心，现在做从转配中心到末端用户，围绕同一客户的服务延伸，天然有市场优势。 竞争者三：其他领域网约车（横向延伸） 出行领域，滴滴已基本形成了寡头优势，亟需横向拓展。2020年中起，滴滴货运正式成立，仅3个月不到日单量已突破10万，以高补贴、低抽佣率、高司机收入为武器，在已开城市（头部二线城市）快速斩获近50%的市场份额，对货拉拉、快狗形成严重挤压。 跨城货运领域，国内最大的车货匹配平台“满帮”（自运满满和货车帮合并而来）宣布完成17亿美金融资，成功并购省省回头车，宣布全力进军同城货运市场，为用户提供门到门、一站式的货运服务。从跨城到同城，估值快速来到300亿美金。
上述玩家也许有所不同：
滴滴的出发点，是“从拉人到拉货”，滴滴极致的C端基因，用户习惯已经被教育完成，强大的品牌认知对于滴滴货运而言有天然优势。吃掉C端市场，只是时间问题。而在To B市场上，滴滴货运极度依赖母公司滴滴的团购业务。在很大程度上，橙心优选是否能够长期胜出，决定了滴滴货运的长期发展空间。
满帮的出发点，是高效的分配模式、强大的运力笼络、深厚的B端服务经验、充分的互联网经验，已经在公路干线和整车市场，得到充分的验证。对于满帮而言，在整车干线物流已进入了“无人区”，是绝对的互联网车货匹配龙头；但“满帮不满”，从跨城到同城，不管是客户属性（B端为主），还是运营模式（互联网运营），都有着绝对的追赶优势。 竞争者X：跨界转型 当然，北汽、菜鸟等来自整车厂、供应链、仓储服务等不同领域的玩家，都对同城货运市场“虎视眈眈”。跨界的代价是昂贵的，但对于同城货运市场而言，越多的关注和潜在竞争，就意味着消费者更大的福利，以及更加残酷的市场厮杀。

炮响前夜，传统的“一超一强”，亟待被颠覆。同城货运市场够大，够分散，够互联网“处女”，所以自然形成了不确定的市场竞争格局。滴滴、顺丰、满帮等巨头入局，意味着更多补贴、更多资源撬动、更大范围的客户抢夺。2021年，将成为同城货运新格局的伊始之年。
04资本化之前，请回答这些问题
快狗计划最快Q3登陆港股、货拉拉估值超100亿筹备上市、满帮递表纽交所……在竞争格局即将被巨头颠覆的大战前夜，玩家们总是“心急想吃热豆腐”，纷纷希望借助资本市场，用资本突破业务瓶颈。
然而，出行市场寡头滴滴还未资本化，同城货运的玩家们，是不是太心急了一些？ 能不能让这个世界，变得再美好一点？
2月6日，长沙一女性用户在货拉拉运货途中跳车身亡，快速发酵，引起社会舆论对于货拉拉平台的安全聚焦。根据家属笔录，涉事司机承认三次偏航，但货拉拉平台坚称乘客自杀，在公开协调会前并未探访和抚平家属。 相关事件为同城货运赛道敲响安全警钟。截至2020年底，货拉拉、快狗等主要玩家的发力点均在“即时性叫车”，针对客户90%以上是C端或小B（批发商或商铺店主）。撇开业绩增长压力不谈，滴滴此前“血的教训”还未褪去，同城货运的玩家们为何不吸取经验？ 以安全为绝对导向的服务机制、实时安全跟踪能力、完整的安全责任机制、重大事故预警和快速应急处理能力……现阶段，都还在路上，甚至没有起步。 能不能也请货拉拉、快狗等玩家一起，让这个世界，变得更美好一点？
从C到B，大有不同！ C端市场：高线城市的边际利润非常有限。截至2020年底，一、二线城市的即时性用车市场，互联网渗透率已经进入了典型的“攻坚期”，短期内增长面临极大的瓶颈。换言之，在高线城市，市场教育基本完成，C端市场的边际增长有限、边际利润更小。 突破增长瓶颈的关键，是进入大B市场。同城货运的万亿市场中，90%以上来自计划性用车，即企业用车。不管是货拉拉、快狗，还是顺丰、滴滴，都在筹划计划性用车的广阔市场，而大B对于价格或补贴的敏感度，并不如C端用户那么高。 换言之，C端成败几何无非是拼资本、拼品牌、拼服务，但B端成败却很大程度上取决于企业的战略能力、供应链能力、运力能力、定制化服务能力和服务效率。 对于现有玩家而言，快狗、货拉拉显然缺乏对大B客户的掌握能力。如何做好定制化的合同业务，既保证自身盈利造血，又掌握客户粘性？如何高效规划运力网络，为企业定制运力资源？如何整合供应链，推动垂直行业的供应链解决方案？ 反观现状，大部分玩家的To B业务仍依赖于“百团大战”之中的社区团购：拼多多、盒马、美团优选、橙心优选、叮咚买菜、每日优鲜……在下游团购大战仍在“补贴烧钱”，格局尚未明朗之前，货运企业从C到B之路的闭环也并非一蹴而就。
烧钱的终局，必须有完整的商业闭环！ 滴滴货运一入局，便以超高的司机和客户补贴、极低抽佣率为核心武器，开始了大规模“烧钱”。根据相关调研，在最初布局的若干个“准一线城市”中，滴滴货运快速垄断了接近50%市场份额，严重挤压了货拉拉、快狗的原有格局。 烧钱总不是问题，在跑马圈地和市场教育期，互联网企业总是离不开持续的巨额投入。但对于资本市场而言，烧钱的终局，是明确的商业闭环、清晰的盈利模式、稳定的赚钱能力、潜在的增长可能。 我们搭建了同城货运的盈利增长模型——

行业和玩家的核心增长逻辑是互联网物流服务平台的渗透率提升（对传统货黄牛、车黄牛的挤压），以及公司盈利的闭环规模化（即试点抽佣普遍化，抽佣率提升+交易服务费率提升）。然而，实际表现如何呢？ 市场渗透：同城货运市场规模约1万亿（年复合增长约7%），但互联网平台规模近不足500亿元，市场渗透率极低（不足5%）；但近三年货拉拉、快狗的收入增长陷入瓶颈期，表明C端市场渗透率的进一步提升并不容易，至少在过去3年，C端市场渗透率基本进入泥沼，亟待新进玩家（如滴滴）发起新一轮补贴大战，加快市场教育。 抽佣率：抽佣率提升的前提是提高司机、货主或用户的粘性，建立平台与司机、货主间的强绑定关系；由于客单价相对高、交易频次低，客户忠诚度低（容易跳开平台），抽佣模型的建立并不顺利。与此同时，近日多部委联合组织网约车企业约谈，意味着监管加强对于佣金率的明确限制，也意味着对玩家盈利能力的进一步压缩。
补贴：滴滴、顺丰、满帮入局，同城货运将再次进入“资本大战”，“烧钱”也好，补贴也罢，玩家必须要权衡“要市场，还是要盈利”的两难选择。如果巨头进入发起补贴战，势必面临抉择：
1）要市场：跟随策略，开启补贴或以更大力度补贴，短期内拖累盈利，内耗资源；
2）要盈利：自保策略，不补贴、变相抽佣，快速流失市场份额，被竞争挤压甚至出局。
这样看下来，“鹬蚌之争，渔翁得利”，对于广大消费者、中小商户而言，是多了互联网城配的选择；但对于行业而言，推动行业降价、加快市场教育，同城货运将是下一个“百团大战”的战场。
从某种程度上而言，这些刀光剑影，最终都将化成3-5年后，你我在搬家路上的一笑。