作为全球最大的CRM SaaS厂商，Salesforce公司源自1999年的美国，早期为中小企业客户提供全面云化的CRM软件为主。20余年来，Salesforce以中小B为土壤、以CRM为盾、以SaaS为剑，持续向外延展，现已涵盖销售云（SalesCloud）、服务云（ServiceCloud）、营销云（MarketingCloud）、平台云（Platform）四大板块，且SaaS订阅收入占比超过95%，成为覆盖企业全生命周期、全方位经营需求的综合性企业服务商。
2018财年，Salesforce营收成功突破100亿美元，成为全球年收入破百亿历时最短的软件公司；2021财年，公司总营收超过200亿美元，收入翻番仅用时3年。同时，伴随着“软件终结者”的称号（Salesforce坚信SaaS模式能颠覆传统软件），这家20岁的青年企业已高踞2500亿美金市值，成功超越40年的老兵Oracle——
后浪的崛起，无疑已向全世界宣告SaaS模式的胜利。
Salesforce vs Oracle：SaaS模式的全面胜利 那么，Salesforce缘何成功？对于方兴未艾的中国企服市场和后来者，有何启示？ 我们眼中的Salesforce，离不开三本圣经。
01技术圣经——全面云化，前瞻而谨慎地布局新兴技术
★ 全面云化：订阅模式是规模化复制的根本
SaaS的本质是按期订阅付费——为什么这种商业模式更好？
对于客户或雇主而言，固定周期迭代的“一锤子买卖”被“长期持续服务”所替代，每期现金流支出可控，且即期支出单价更低，叠加不定期迭代与持续服务，企业方买得更情愿、用得更舒服、付得更长久。
对于软件企业而言，SaaS模式相较于传统软件部署的核心优势在于：
1）先付费后服务，基于预收款模式，企业现金流可预期、回款压力小；
2）标准化产品，无需现场实施、交付，规模化复制成本低；
3）通过合同负债可把握未来业绩确定性；
4）基于订阅模式的预付资金为企业提供无风险杠杆；
5）增强企业客户的持续付费粘性。
站在20年后，SaaS模式的超高粘性、较强确定性、可预期现金流已被市场所选择，成为海外企业部署软件的主流方式。但在20年前，成立之初的Salesforce基于SaaS模式的直接回报是，是充沛的回款、短暂的账期、几乎为零的坏账率，有效抵御经营风险。 对于中国市场而言，SaaS模式的崛起催生了大量初创企业的涌入。我们认为，SaaS的本质并不在于所谓的SaaS“名号”、“概念”，更不是蹭热度。
我们认为，SaaS获得估值追捧的本质原因，并不在于本地化部署还是私有云的差别，而是企业能不能滚动收license费用，而不是一次性部署；换言之，市场能否通过合同负债，把握真实的客户粘性，以及未来业绩增长的高确定性。
★ 布局新兴技术：有限、适度地讲求产品化落地
Salesforce对于新兴技术的布局并非一蹴而就，也从不盲目崇拜AI对于商业智能的改革。事实上，Salesforce在2005年前后变开始关注人工智能在企业服务的场景化，但对BI（商业智能分析）和AI（深度学习）的第一笔收购却分别发生在2013年和2016年。这种“前瞻与谨慎并存”的策略所反映的是：
1）“无产品，不技术”：脱离需求，技术没有存在价值
Salesforce所有对于底层技术的布局，均和产品紧密结合。“永远不为了技术而技术”，意味着Salesforce深耕以CRM为基础的企业服务工具，致力于“技术产品化”——脱离产品，投资或发展某项新兴技术的价值为零。
2）“技术的商业价值有阶段性”：不同阶段，看不同的技术
Salesforce对于技术的关注和布局，永远具有阶段性。更重要的是，每一项投资或并购决策，全部精准地踩在技术的变现爆发点上——这意味着，信息技术行业一波又一波的浪，每一波Salesforce都是弄潮儿，而且阶段很精准。
2000-2010：云化、工具化、平台化。Salesforce基于AppExchange（应用程序商店）、APEX（云计算平台语言）、Force.com（PaaS平台），建立起属于自己的开发者生态。至今，AppExchange已上线3000+应用程序，安装次数大于400万。
2010年后：AI+BI持续进化。Salesforce快速且深入地布局数据分析和AI技术，包括Social.com（整合社交媒体和CRM数据）、Desk.com（社交媒体服务）、Data.com（众包数据）、Quip（类Office生产力软件）、Mulesoft（数据中台）、Tableau（数据可视化分析）、ServiceTrace（RPA流程自动化）等。
到目前为止，Salesforce牢牢踩准了新一代信息技术的每一个爆发节点，并结合市场特征不断推动全新变革。从通信工具、私有云、开发者平台，到数据分析、数据中台，再到可视化、RPA，本质上反映了不同阶段技术的商业价值。
在激进的AI时代，直到2016年，Salesforce推出首个AI产品Einstein（爱因斯坦），自动挖掘社交媒体信息、智能预测客户行为，为CRM提高AI辅助决策支持。自此，Salesforce公司“CRM+大数据+AI”生态航母初具规模。
实际上，就Salesforce持续迭代的产品矩阵而言，AI+BI的渗透更像是“润物细无声”，你甚至不知道何时起Salesforce的销售云服务开始用上相当成熟的数据中台和RPA。这告诉我们，你“只需要领先半个身位”：永远领先市场一个身位关注技术，永远领先市场半个身位布局技术。
02产品圣经：从单一产品线到综合解决方案
成立之初，Salesforce是专注于CRM（客户关系管理）的单一软件服务商；直至现在，在Salesforce系庞大的产品帝国中，CRM仍然是产品底座和基石。2005-2014年间，伴随客户结构的调整（小B到中B，中B到大B），Salesforce通过产品并购和技术自研的方式加强了对于中大型企业的服务能力：从CRM到财务管理、HR、ERP、SRM、在线办公（Slack），Salesforce逐步扩充产品矩阵，成功自单一的CRM软件服务商转型为综合性企业服务商。
Salesforce瞄准了客户在企业经营的全周期、全方位需求，既通过产品线的延长进一步挖掘单一客户的付费规模，带动客单价提升；同时，通过综合性矩阵式服务体系，Salesforce以标准化、轻量级的服务模式教育了大B，成功切入中大型企业市场。事实上，Salesforce前 200 大客户中，有 75%的客户使用了 4 种以上产品。
企业服务领域，为什么解决方案很重要？
我们认为，对于中大型企业而言，单一产品线的发展桎梏，在于无法照顾客户的全方位需求，多个软件供应商并存的局面将导致购置、部署和管理成本倍增。
建立双产品（“一鱼两吃”）或多产品（“一鱼多吃”）的矩阵，既通过全方位、全周期的IT服务接入，大大提高用户的付费留存率，防止客户流失；同时，赋予用户选择的空间，扩大市场覆盖面、提升客户付费单价。
03市场圣经：从下至上，战略拥抱中小B
对于To B的生意模式而言，普遍存在标准和定制、规模和盈利的平衡问题。
面向中大型企业，通常无法避免针对场景的定制化业务，规模化复制严峻；面向SMB，采用标准化订阅模式快速推广，却面临客单价较低的挑战。两者在一定程度上是无法调和的矛盾——如何选择客户，直接决定了企业的战略发展。
Salesforce选择了中小企业作为切入点。Salesforce认为：1）品牌、信用限制了大B对Salesforce的快速信任和选择；2）大B的定制性需求强烈，超出Salesforce产能范围；3）大B的销售周期、服务成本、付款方式、账期有可能压垮当时的Salesforce——拥抱SMB，成为Salesforce的第一桶金。
通过高度标准化的产品能力，Salesforce快速占领了中小B市场，却也受到客户粘性不高、用户持续流失的挑战；2008年前后，Salesforce意识到了长期做中小B的生意将陷入到客户流失率高、新增获客压力大的怪圈中，所以持续通过投资、并购布局新技术、扩充产品线，以渐进式教育大B市场。 然而，中国市场情形如何？
对于中小B而言，优势在量（标准化复制），劣势在价（ARPU低）。面向SMB的软件产品通常有轻量级特征，标准化程度较高，优势在于：1）售前销售成本较低，可依赖渠道快速复制；2）售后服务成本低，实施、交付、现场运维的开支压力小。但劣势也相当明显：1）生命周期短，单一License持续时间有限；2）订阅账号数量少。进而，SMB用户的付费单价低。
对于大B而言，优势在价（盈利性），劣势在量（定制化）。大客户场景复杂、应用多元、需求高度差异化，导致定制化需求凸显，拉长了SaaS企业服务周期，增加交付和实施成本。但大B的付费能力和客单价高，生命周期长，是“一鱼多吃”的最佳目标客户。
但中美市场存在显著差异：
1）大中型企业的IT队伍、能力、素质
国外企业普遍建立完善的自有IT队伍，具有极强的自主开发和部署能力。因此，二次开发必要，但通常不一定需要由外部供应商实施，企业对于标准化产品的接受度更高；而中国市场则是“无定制，不付费”，根源在于薄弱的IT能力。
2）买单能力、买单意愿、买单习惯
在中国市场，大客户率先完成市场教育，付费习惯、付费能力和付费意愿都全面优于中小型企业；换言之，在“云化”进程仍在进行时的中国，中小B的真实需求有限。
3）经济脉络和行业现状差异
以销售市场为例，受经济形态、发展历史和宏观经济环境的差异影响，海外国家普遍以大客户直销为主，经销渠道数量相对有限，或已形成相对成熟的渠道管理体系。但在中国，包括但不限于消费品、医药、医疗器械、半导体、设备在内的各类商品，均需要多区域、多层级、多网点、多类型的渠道网络进行覆盖，存在极大的CRM管理挑战和压力。 因此，对于中国的企业级软件：
从上至下（大B优先）是怀抱理想，向现实“妥协”——尽管定制化开发导致高昂的实施、交付成本，但规模利润养活了队伍，积累了垂直深耕的行业Know-How经验；
从下至上（小B优先）是蛰伏锤炼，向理想“迸发”——尽管生命周期短、客单价低，但标准化产品有利于快速的规模化复制。
其实，两种路径并没有绝对的正确，只有是否适合客户、理解客户。To B市场不同于To C，哪怕针对“万金油”的SaaS模式，也不存在“一劳永逸”。不管是中小客户，还是大型客户，竞争者胜出的核心仍然是，你到底懂不懂你的客户？
